富士康：從“萬馬奔騰”到“萬馬齊喑”

randylin

對於富士康，許多人只把目光停留在了代工之王的概念上，用一種固化的思維來審視這個企業，殊不知它早已布下五路渠道，獨抗群雄。但十年耕耘後，似乎難言通暢！計劃中的全渠道體系一旦打造成功，將是“萬馬奔騰”的局面，但如今……

九月下旬，賽博的蘋果授權店“我有數”在重慶、濟南、蕪湖等地相繼開業。借助黃金周的氛圍，賽博“數碼達人”的互動體驗活動如火如荼，搶了個好彩頭。另一邊，搶在國慶節前兩天，德國血統的萬得城在上海開出了第四家店，“不可思議的低價”的口號被大方地喊出來，放馬闖入百思買未曾觸及的低價敏感區。

這些城市的“營銷戲台”空間相離，人物相異，卻有一個共同的幕後“製作人”—— 郭台銘，演繹著同一場戲——渠道。而且，這個劇本早在十年前就已開始提筆。從2001年投資入主賽博數碼廣場到現在，富士康試圖打造出一個“全渠道體系”：萬得城在一線城市佈局，賽博數碼主攻專業IT賣場，萬馬奔騰力圖覆蓋三線乃至“六線”城鎮，敢創數碼在大型商場超市借力擴張，飛虎樂購則專注B2C電子商務。

這是一張渠道體系的大藍圖。

全渠道體系一旦臻於成熟，從大都市到鄉鎮，它的觸角將無所不至。但這與其說是打造五路渠道，不如說郭台銘要獨自抵抗五路大軍。是“超人有向大眾宣戰的義務”嗎？尼采之語總在慫恿著人心，也頗適合郭氏的心性。

這更是一個製造業通吃產業鏈的“狂想”的實踐。上為品牌的靈魂提供肉身，下為產品的性能提供載體，世界製造業之王比誰都明白產業鏈的利益分配比例。一台iPhone富士康能賺6.54 美元，蘋果公司能賺得360美元。產業鏈上游的品牌和技術，下游的終端渠道是利潤高位，製造與代工則處在獲利的底端。

金融危機來臨後，轉型與自主品牌的呼聲更是越來越大。但對中小企業來講，品牌塑造成本巨大，絕非信手拈來那樣容易；對大型企業而言，卻又苦於在自有品牌與代工客戶的品牌之間，難以找到一個利益的平衡點。而郭氏似乎對此早有打算。他並不想“轉型”，而是想“擴張”——繞開代工企業自創品牌的敏感區，於產業鏈上截取下游的終端渠道。在設計與代工之上，再幫客戶賣產品，邏輯很簡單。但對富士康這樣的製造業巨人來說，一切都不同了。把控了中游的製造代工、下游的渠道零售，再加上已有的設計優勢，然後郭台銘只需要將品牌“外包”給蘋果，“外包”給索尼……主客的位置倒置，產業鏈的價值體系似乎是要推倒重來。

郭台銘要幹什麼？他正試圖將產業鏈圈養在家中。只是郭台銘不是以各個渠道企業為對手，而是向渠道行業所有的難題挑戰；富士康也無法置品牌商的態度和立場於不顧。行業天生就有瓶頸與盲區，產業鏈本需要平衡與製約。這十年，財大氣粗且有代工客戶資源優勢 [ 2137.84 -3.85% ]的富士康，渠道業務的打造難言成功，其進展並不如意。

賽博：失去的十年

成長，你的名字就叫痛苦。

喧鬧從來就是賣場最喜歡的氣氛。“數碼達人秀”主題下，音樂、遊戲、拍照等各路達人紛紛在賽博店前一展，上海深圳重慶等多個城市的賽博店都成了秀場。憋足了勁的賽博用體驗式的互動營銷撈了一筆，遙想十年前的賣方市場，賽博何須如此挖空心思？

上世紀末，互聯網第一波大浪正襲來，移動通訊普及的星星之火悄悄燃燒，正欲燎原。相關的數碼電子產品供不應求，3C賣場火得一塌糊塗。產量在擴大，自然昭示著市場需求在擴大，與市場直接聯繫的終端渠道將具備更強的話語權。

從事代工業務的富士康，或許不是最早預見未來的行業先知，卻能夠最早察覺到江水何時在融冰變暖，察覺到江水的水文流向。就在賽博數碼廣場成立兩年後，2001年，郭台銘不失時機地入主賽博數碼廣場，引導了賽博在2003年的大擴張，其店數一度達到53家。郭台銘順勢把開店目標調整為兩年內500家。但2004年中 ​​國3C產品的銷售格局發生了巨大變化。除百腦匯等眾多3C賣場搶食之外，國美、蘇寧為代表的家電連鎖賣場，家樂福、沃爾瑪等大型超市等都主動出擊，加入了3C產品的市場競爭中。

而賽博在擴張過程當中，由於監督與管理的缺位，對終端失去了控制，最終由於業績不佳虧損接近億元，這個數字對年營收數千億元的富士康來說或許並不敏感，但卻意味著郭台銘的賽博渠道路線遭遇了挫折。20多家分店關掉，經營面積縮水，甚至有電腦賣場賣起了服裝。賽博一路顛簸，到了2007年才開始扭虧為盈。

賽博的大賣場模式比較簡單，低價吃進物業，高價轉租，最低是平價出租。但是IT賣場的業態有些特殊，國美、蘇寧的分店拓展有良好的供應鍊和流程管理，模式可以拷貝；但是當時的賽博看似連鎖，實質並沒有連鎖的準備條件，各個賣場更像是獨立的單體。IT賣場到任何一個地方開分店，除了前面的名字一樣，管理方式有些相同以外，公關、招商、運營，都要根據當地的情況而定。

IT行業早期的高額利潤給予了IT大賣場這種模式充分的生存空間，但時至今日行業的價格十分透明，各種品牌魚龍混雜，利潤空間於混亂中被壓低。

2010年開始，賽博開始強調轉型。另外，與以往單純地經營賣場不同，賽博數碼廣場新的目標是希望產銷一體，做渠道服務商，依托富士康集團作為全球最大電腦及IT配件跨國製造企業的資源，為廠商提供包括生產、運送、銷售、維修的一條龍服務。比如，賽博會通過自己專業的行銷公司負責廠商的產品廣告、促銷和路演活動；再如，籌備維修中心，希望能夠為消費者提供除廠商外的第三方維修服務。

多次調整後，賽博數碼廣場目前在大陸20個城市有35家門店，差不多回到了2001年的原點，那時候它與國美、蘇寧幾乎是站在同一起跑線上。但是十年過去了，賽博喪失了最佳的成長時機。5年內投資100億元人民幣，再建20家賣場——這是富士康的新計劃。

2011年11月15日13:31
來源：商界評論作者：丁保祥

randylin

萬得城：富士康在跑龍套？

魔鬼都藏在細節裡。

賽博以專業的IT 產品銷售見長， 但是在國美、蘇寧等3C賣場攻勢面前，力量顯得單薄了許多。於是，富士康注資的萬得城便被推向了前台。

走出百思買的陰影

萬得城的來頭不小，其母公司Media-Satur n是歐洲第一大消費電子產品零售商，是麥德龍旗下企業。富士康與麥德龍各持有萬得城25%和75%的股份。2010年11月17日，萬得城電器中國的第一家門店在上海開業。

“他們退出了，我們給你定心丸”，2011年2月百思買退卻之時，萬得城如此打出廣告，將前者的售後服務照單全收。不是企業逐利的天性變成了樂善好施的熱忱，而是剛剛開業3個月的萬得城想餵自己一顆定心丸。這既是難得的公關機遇，又可贏得客戶資源、討好並牽制供應商的多贏之舉。問題是接過百思買留下的售後攤子，萬得城何來的底氣？

萬得城的第一家店佔地1.3萬平方米，高達五層的賣場中有超過4.5萬種的電子產品，它們按照價格和功能進行陳列擺放，而不是按生產商進行陳列。在賣場中有諸多產品體驗區，在消費者休息區則配置按摩椅。源自歐洲的經營方式使它酷似百思買，以消費者體驗產品為主要訴求。

因為以消費者體驗為中心的百思買拋棄了供應商進場費，導致產品價格居高不下，以至於曲高和寡，最終黯然退場，此厄運會不會與售後服務的交接相伴隨？

萬得城的中國元素多多少少地影響了自身的經營。母公司麥德龍在1995年就已經進入中國，對中國市場的消費特點感知明顯；而富士康在大陸深耕多年，其在產業鏈、政府關係上的影響力能夠為萬得城帶來直接的幫助。“我們能夠從語言上進行中英文翻譯，但是要從思維方式和心底了解中國人是非常困難的。”萬得城前CEO湯旺濤如是說。

要和百思買拉開距離，尤其是價格。在歐洲，除了商品齊全之外，低廉的價格也是萬得城的優勢所在。到了上海，思路依舊。但是，在山寨肆虐、低價模式橫行的中國市場，歐式的低價會有人買賬嗎？萬得城自己只能說：“我們試圖做到價格最低的。”“在中國價格最低很難，而我們的產品覆蓋的不只是和國美、蘇寧的競爭，還有和IT商城以及大型賣場的競爭。”

“超多選擇，不可思議的低價”，這是新開的萬得城上海七寶店的口號。開業與國慶兩個概念的推動下萬得城七寶店放手玩起了低價策略。不高於同行的標價，大額度的返現，連蘋果等號召力強的品牌也一併參與了促銷活動。

是的，中國可能不是價格戰的發源地，卻是價格戰應用最頻繁的戰場，“沒有一分錢買不到的品牌忠誠度”是傳播最廣的信條。價格難以取得明顯優勢的情況下，萬得城希望能夠教育中國消費者不要過度關注價格，而是解決方案。因為在4萬多種商品中，約有20%的周邊產品，它們的毛利率都會比主營產品高出不少。

與此同時，萬得城不想做百思買那樣“乾淨”的賣場，各樓層自動扶梯對面都有廣告牆，店裡還可以搞促銷活動，有海報區，也有TV廣告，這些都是不能放過的增收渠道。湯旺濤的一句話說明了一切：“我們只要看見一件事情，就是通過銷售量的最大化來獲得市場份額，然後是利潤最大化。”這裡一切都有別於歐洲，要低價，也要低頭。

富士康只是配角？

當日的“定心丸”豪言話音剛落，萬得城在8月就發生了人事變動， 上任不到一年的湯旺濤， 辭去萬得城中國CEO 職務，德國人浦紹博走馬上任。這是否意味著萬得城在中國開局不利？商業模式水土不服？

但是對富士康來說，答案似乎有些不重要。據媒體報導，雙方的合作並沒有按照預想的來進行。“由於鴻海僅持有萬得城25%股權，已經無法涉入實際開店事宜”，萬得城對鴻海來說，已經只是一樁財務投資，很難與其他渠道事業產生疊加效應，此前設想的近身學習麥德龍渠道經驗的願望也幾近落空。

同時，與富士康的合作，麥德龍爭取來的只是部分3C產品的低價優勢，只是所有產品中很小的一個部分。這樣看來，富士康也尚未給萬得城帶來採購成本上的優勢。當初，百思買也曾想調動其全球採購資源為中國市場服務，但這條路也沒有行得通。

或許，唯一能讓郭台銘感到安慰的是大型賣場的步子已經邁出，借助麥德龍的品牌實力打造自己的3C渠道，進行產品銷售與推廣的計劃已經進入軌道。

到今年9月底， 萬得城已經在上海開出了四家店。對於未來， 萬得城的擴張依然是求穩： 2012年， 在上海開10家店，之後再向其他地域拓展；2015年，期待開出100家門店。

randylin

萬馬奔騰：底層市場尚未燎原

要做就做最大，否則就不做。萬馬奔騰電器超市是富士康完全自有的渠道，其定位是“面向廣大城鄉消費者的全國性電器連鎖超市”。

4萬大軍的動員會

郭台銘的商業風格一向是大開大合，霸氣凌厲。比如，“5年開一萬家萬馬奔騰電器超市！”其口號直指品牌之名：無萬家店之實，何來“萬馬”之名？富士康的打算是將萬馬奔騰開拓到三線以下的城市、縣鎮，頗有“農村包圍城市”的大躍進的色彩。

只是與一萬家店相匹配的人力、資金、物流何解？

富士康最大的財富是什麼？從東北原野的黑土雪林到雲貴高原的山間村落，從陝甘的溝壑窯洞到江南的魚米之鄉，富士康人的家鄉遍布各省份的各個鄉鎮城市，更難得的是用一個財富夢想往往就可以驅動他們返鄉創業的慾望。

打開一萬家店的鑰匙就在這些人身上。2009年2月，富士康深圳龍華工廠貼出告示：​​公司將篩選一部分工齡超過5年的資深員工回家開店，公司將提供超過30萬元的無息貸款，而員工自籌9萬元費用即可回鄉開辦“萬馬奔騰”家電連鎖店。公司提供的無息貸款大部分作為進貨款項，這意味著可以​​直接用相應價值的貨物來扶持店面。

4萬人報名！到2010年6月底，精簡為一個50人的團隊參加富士康提供的培訓班。3個月後，他們從富士康深圳總部解散返鄉創業。這種拓展形式被稱作是“富歸店”，即富士康員工歸鄉創辦。此外，萬馬奔騰還有兩種拓展形式：直營店，富士康外面找人過來負責管理，第一家直營店開在富士康總部深圳龍華；加盟店，允許某些品牌專賣店直接加盟。一張深耕內地的零售大網即將覆蓋全國，與賽博、萬得城等一二線城市的零售連鎖形成互補。

渠道“敢死隊”？

但是，除了5年的工齡限制，持觀望態度的員工還有一個顧慮，回家開店到底能不能賺到錢？雖然有資金、物流支持，雖然許多公司高管曾授業傳道，雖然自己曾到賽博、敢創數碼考察，但“自擔經營風險”這一點不像流水線上的裝配那樣簡單，一群新兵來操盤店面，搞不好辛辛苦苦攢下的打工錢都搭了進去。

而且，做代工出身的富士康對零售管理並不擅長，比如缺乏售後維修服務體系，直營店店長的權力過小，商品只能從富士康進貨導致產品的價格競爭力不明顯，終端決策不夠靈活；而由於每個萬馬奔騰的店面太小，當前形勢下尚難以凸顯規模效益，同時富士康又想產品賣得全，以至於“泛而不精”——家電連鎖店終究不同於雜貨店。

除了人力資源與管理體系支撐乏力，萬馬奔騰的覆蓋面擴張到了三線到六線之間的市場，物流體系的支撐是一大難題。由於項目剛剛啟動，在2010年年底富士康在內地只有兩個倉庫，分別設在浙江嘉興和河南鄭州。據富歸店創辦人員所言，富士康將在2011年增設北京、濟南、成都和西安四個倉庫。一個龐大卻又靈活的物流體系的建立不可避免，而這又是代工之王不擅長的領域。

首家“萬馬奔騰”電器超市於2010年5月8日在深圳富士康龍華廠區開業，成為計劃中的“種子商店”。店內出售手機、相機、電腦、大小家電等大類商品。

在計劃的第一階段，50人的種子部隊，大約有1/3的人選擇退訓。大部分原因在於，這些來自生產線上的製造工人，難以在短時間內掌握終端營銷的技巧。也有部分員工因無法確定開店地點而放棄。現在萬馬奔騰已經在浙江、廣東、江蘇、四川、河南、山東和安徽七個省設立連鎖店，包括75家左右的直營店和125家富歸店。

從首家“萬馬奔騰”店來看，其產品價位相對偏高，顯然並不適合三線以下城市的市場定位，其品類與價格定位的完善、連鎖管理體系的打造與維護，都是需要係統改良的大工程。而且在店面拓展上，直營店、富歸店、加盟店的數量尚難找到一個合適的比例，以掌控店面拓展的進度與質量。“萬馬奔騰”或許也考慮了內地員工分流和老員工人力成本更高的問題，但主要的意義在於底層佈局的招數有效地在3C大賣場、網站B2C之外找到了一個發力點。或許，在四線以下的鄉鎮市場，各自為戰的零散小店面難有資格成為萬馬奔騰的對手，但是萬馬奔騰面臨的是整個行業的難題。一張普遍中國鄉鎮的物流網絡該怎樣去打造？

飛虎樂購：難以嫁接製造優勢

網絡就像是一對翅膀，如果裝在老虎身上，就是如虎添翼。郭台銘屬虎，喜愛老虎，給自己的B2C 網站取名為“飛虎樂購”，其寓意躍然紙上。

考慮到線上線下的推廣模式不同，郭台銘將其中前四部分歸於富士康通路事業群，而飛虎樂購作為富士康打通“最後一公里”的關鍵棋子，屬於富士康科技集團的一個獨立部門。2010年8月1日，飛虎樂購網站正式上線，其定位是“3C家電網絡商城”。

按理說，憑藉富士康的地面渠道與代工資源，與行業的先行者京東、卓越等相比，飛虎樂購的底氣並不羸弱。飛虎樂購的問題在於如何把這些既有優勢順利轉移到B2C業務當中來。

優勢具體在哪裡？飛虎樂購董事長杜家濱認為，飛虎發展的一大重點是售後服務。因為很多3C商品都是富士康一手生產的，尤其在零組件方面，因此在產品維修上，飛虎與同行相比會有更大優勢。

現在的富士康，從不起眼的計算機機殼、電路板，直到智能手機、數碼相機、筆記本電腦、遊戲機、L ED等，完整串起了整個高科技產業鏈。其生產的數千種零組件，橫跨十多個高科技領域，可以打造出一個巨大的生產、維修維護體系。如果把代工剩餘的零組件，直接出貨到維修中心，將會比一般市場價格低40%至50%。

這個優勢如果直接轉移到零售終端，其影響是革命性的。比如一個計算機機殼在北京中關村 [ 6.39 -6.17% 股吧 研報 ]售價100元人民幣，富士康出廠價可能只要30元，而在富士康渠道裡可以賣到60元。價格低於競爭對手的同時，富士康仍能獲取高額利潤。飛虎樂購現在正計劃藉此優勢推出自己的手機品牌。

B 2C業務的一個重要瓶頸是物流配送。飛虎樂購則試圖將電商的模式加入本地化服務，計劃在全國一線城市建立10大配送中心，同時將向全國招商約一萬家集“零售、網絡體驗店、自提點、售後服務、配送站”於一體的加盟店，網上與網下同步擴展。目前來看，這一計劃正處於起步階段，在富士康既有地面渠道中，比如賽博，多數店面尚無飛虎的配貨點。

另外，據報導飛虎樂購在去年年底單月銷售額度達到了2000萬元。易觀國際數據顯示，今年第一季度的B2C市場份額中，前十名當中並無飛虎樂購。而且飛虎樂購的網站訪問量卻不容樂觀。當前，其日均訪問人數接近5萬(按IP數量計算)，京東商城的數據則接近500萬。

敢創數碼：不溫不火的“店中店

不懂就要問，想要保住面子的人，最後連里子也會輸掉。

2010年6月，鴻海旗下通路事業群董事長胡國輝說，公司將採取“店中店”方式，在大潤發內開設3C產品賣場。在此之前，富士康早在2007年4月就成立了敢創國際商貿公司，旗下的敢創數碼正是“店中店”形式的迷你渠道終端。敢創數碼目前主營電腦、數碼相機以及相關周邊產品，號稱產品數量達到2000多個。

其實，3C店中店模式已經被越來越多的渠道商採用。手機專賣商迪信通、中復電訊等正與家樂福通過店中店形式進行合作，迪信通還在新世界 [ 8.47 -5.78% 股吧 研報 ]百貨、華聯商廈等百貨商場以專櫃形式出現。此外，2009年蘇寧也已經將其高端精品店開進國瑞城、富力廣場等購物場所。

富士康在全國推出了130家“敢創數碼”，大潤發、家樂福等大型賣場均有其店鋪，但至少就目前來看，敢創數碼的規模與實力尚未達到富士康預想的高度。敢創數碼當前主要在江浙地區佈點，未來或許將持續向外擴建。店中店模式可操作性非常靈活，但是人力資源與經營模式等問題也無時不在敲打富士康的渠道神經。店中店渠道目前似乎尚不成氣候。

五路渠道，一廂情願？

除非太陽不再升起，否則不能不達標。

3C大賣場大局已定，國美蘇寧如日中天無可撼動；B2C一片火海，京東噹噹燒錢正酣不可阻擋；鄉鎮市場是個黑洞，無數也無序的小店們正在用混沌的價格、混沌的品牌吞噬著外來者……但富士康就要獨抗群雄。50家賽博、100家萬得城、10000家萬馬奔騰……郭台銘一向以下手狠、不服輸著稱，數度放出行業“衛星”，但大鳴大放的口號式計劃有如高喊“狼來了”。十年下來，行業的心臟也難再為他的大手筆而提到嗓子眼兒上——富士康的渠道網絡已具有雛形，但翅膀尚未長硬。

從萬得城開始，富士康斥巨資打造全渠道系統之時，許多人士認為在強大的代工客戶資源、既有的供應鏈管理體系之下，富士康將會改變3C銷售行業的佈局。但是國美、蘇寧、噹噹、京東，還有遍布底層市場的“夫妻店”，已將3C零售市場拉上了一個既定的前行方向，富士康短時間內尚無法改變這個方向的慣性。

randylin

品牌商的糾結

“客戶要買一台電視，我們的工廠很短時間就能生產。直供縮短了供應鏈，減少了庫存，也把很多中間環節的成本降低了，這樣消費者可以得到又快又便宜的產品。 ” 郭台銘這樣解釋他搞渠道網絡的目的，但是這種直面消費者的垂直產銷方式還僅僅停留在紙面上，原因有多樣。

富士康強調的是做一個“渠道服務商”，為廠商提供包括生產、運送、銷售、維修的一條龍服務，如果他們的代工客戶將代銷也交給富士康來做的話，那將是一個產業鏈的完美結合。而且終端銷售店除進行傳統產品銷售外，賽博也在做產品項目的孵化，使得產品從創意設計伊始就可更貼近消費者，並可以縮短從設計到生產的鏈條。富士康也希望通過這一模式獲得海量訂單。

今年年初，旗下的賽博已成為蘋果產品“大中華區一級總代理”。繼而賽博就創立了“我有數”蘋果專賣店，並已在深圳、天津、長春、重慶四地佈局。店內銷售蘋果全系列產品，其新品也會在店內首發銷售。

作為生產商，富士康自然會比其他渠道商更早了解到蘋果新產品的特性，從而可以對未來市場做出預判，對營銷策略提前做出安排。

但是品牌商似乎也有自己的打算。對於他們來說，富士康掌控了生產代工、終端渠道之後，自己的成本、出廠價格等內容會變得非常透明，一旦富士康的渠道成了氣候，自身與富士康議價的籌碼以及合作中的話語權會大大降低。

他們對富士康旗下渠道的經銷授權並無特殊照顧。比如，儘管索尼與富士康有著極深的代工合作關係，富士康渠道方面並不能獲得任何有條件的授權。這意味著富士康的渠道網絡與各類渠道商一樣，毫無特權可言。

富士康其實早有教訓。2004年，富士康曾成立數碼捷豹商貿物流公司，其目的是將數碼捷豹建成類似台灣聯強國際的上游3C配銷渠道，有效運作銷售、配送、維修三合一的經營模式。但是數碼捷豹最終沒有成為另外一個聯強國際，次年便宣布歇業。如今，賽博首先重拾此模式，已有小成。但未來要做大，必須要協調好產業鏈上的利益關係。

分割的體系

由於麥德龍與鴻海旗下的賽博數碼在一二線城市門店可能會產生競爭，麥德龍要求限制賽博業態在某些方面的發展，不得與萬得城直接競爭。在萬得城與賽博重疊的部分，富士康已按照不同的細分市場需求採用不同的市場策略，希望規避競爭。

以往每併購一個新的製造企業，郭台銘往往能在短短數月之內將其整合完畢，甚至在併購芬蘭、墨西哥等海外工廠時，都能夠順利整合。但是擅長與生產打交道的郭台銘，現在需要考慮怎樣與市場及消費者打交道。“產品製造說到底只與質量、成本及交貨週期相關，而零售業贏的關鍵則是創造消費者滿意的服務體驗。”

富士康需要用渠道的思維方式來梳理並疏通渠道網絡。

此外，包括飛虎樂購在內的各個渠道，目前其物流配送體系仍處在各自為政的分裂狀態。比如賽博數碼，就屬於“分割的體系”。儘管有上海一家賽博店面作為飛虎樂購的自提貨點的先例，但是這種配送體系尚未在全部​​的賽博店面中推廣。