成功一日就丟 - 獨家專訪》日本首富第一名的動力

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他，永遠只給自己70分，他，敢用9次失敗換取1次大勝利。他，是史上首位靠賣平價服裝登上日本首富的人，他，被日本515位企業社長票選為「最佳社長」。他是柳井正，全球第4大、亞洲第1大平價服裝品牌Uniqlo創辦人。他的致勝格言是：「成功一日就可捨棄！」

東京最貴的商業地段六本木中心點，日本首富柳井正在他三十一樓的辦公室向外眺望；天氣晴朗時，從這兒能看到日本第一高峰富士山。

「只給自己打七十分」　
靠劣等感，營收成長贏了ZARA

三十八年前，他只是日本本州農業區山口縣的小西裝店老闆；如今，他與家人因持有Uniqlo（中譯優衣庫）控股公司迅銷集團（Fast Retailing）過半股權，以身價約七十六億美元（約合新台幣二千四百億元），擠下任天堂創辦人山內溥，連續兩年榮登日本首富。

近十年日本經濟停滯，日本服飾零售類銷售總額縮水近四成，但Uniqlo營收卻十年成長五倍，成為全球第四大平價服裝集團，僅次於ZARA、H&M、Gap。以市值計則為全球第三，勝過Gap。

二 ○○八年金融海嘯後，○九年Uniqlo營收逆勢成長近一成七，增幅超越ZARA和H&M。《日經》（Nikkei Business）形容柳井正是「不景氣中唯一的『獨勝』」。同年，日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動，連續兩年，他被五百多位社長（總經理）選為「最佳社長」，勝過豐田（Toyota）社長豐田章男。

不過，站在能眺望富士山的高度，他評價自己：「我只給自己打七十分。」「七十分只是及格，我的目標是一百分，但我永遠看不到一百分的樣子！」

他把別人眼中的大成功視為小成功，把成功視為失敗的起源；他前進的動力，不是自我感覺良好，而是自我否定，「在越惡劣的環境，會越努力，沒有『劣等感』，什麼也做不好，」他說。

七月初，柳井正接受《商業周刊》專訪時強調：「大部分的人，會把一點點小成功當成連戰連勝，因為他們的標準非常低。」為避免被小成功沖昏頭，他隨時警惕自己：「成功一日就可捨棄！」

獨家專訪》日本首富第一名的動力
成功一日就丟
商業周刊 第1181期 2010-07-12
製作人：劉佩修 撰文者：曾如瑩 研究員：陳泳翰

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「父親是一生的對手」　
永遠被潑冷水，做什麼都要第一

只有拋棄小成功，才能追求大成功。這個信念，來自於他的父親。

日本第二次世界大戰宣布投降四年後，柳井正於一九四九年出生。同年，其父親在山口縣創辦小郡商事，賣西裝給附近的上班族。

身為家中獨子，父親從小告訴他：「無論做什麼事，都要做第一名！」

為什麼非要第一名？「第一名與第二名以後的名次，是完全不一樣的，第一與第二不是數目只差一位，而是有本質上的差異。在事業經營中，能夠讓事業持續受益、擴大的，只有第一，第一之外的事業發展前途相對來說比較渺茫，」「與運動競技相同，在奧運會中，讓大家印象深刻、進入腦海中的，永遠都是金牌，而不是銅牌或銀牌。」柳井正向我們解釋。但年輕時，他難以理解。

他很少看到父親對他笑，印象中父親只有兩次稱讚過他，考上高中和大學。「父親非常嚴格，因此我避之唯恐不及，很怕他，如果他晚上應酬回來，看到我還沒睡，一定挑毛病罵我，因此我也養成早睡早起習慣。」他回憶。

他與父親的關係很微妙，彼此較量，又彼此信任。「在一個家中，兒子永遠會認為父親是夥伴也是競爭對手，尤其我與父親同樣做商業經營，這種意識會更強烈，尤其我與父親都有不服輸的性格。」

年輕時，他不把父親「第一名、第一名、第一名」的要求當回事，心裡質疑「第一名真的那麼重要嗎？」「反正是爸爸講的話嘛！就讓他說吧，不是從心裡特別認同。」

轉捩點在接手父親事業的第一年，早稻田大學政治經濟系畢業、又到過外商賣場工作的他，覺得家裡事業組織鬆散、員工效率不彰，導入美式管理，卻被員工抵制，六名員工跑掉，剩下一人，他由小老闆變成進出貨、會計出納、幫客人量身長訂做西裝，一手包辦。

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此時，愛罵他的父親卻連一句話都沒斥責，反倒將公司帳本和印章交給他。那一刻，平時輕如耳邊風的「第一名」，竟霎時在心中定錨。

他頭一次感受到經營者的壓力，「在那瞬間，我有無法回頭，絕對不能失敗，一定得努力的覺悟。」

挑戰卻接二連三而來，戰後日本，美國文化不斷傳入，代表美式服裝的Gap、Limit品牌進軍日本，擠壓西裝生存空間。當時柳井正父親開了VAN（日本休閒服裝品牌）休閒服專賣店，柳井正暗自觀察，西裝店迴轉率很低，客人一年最多買兩、三次，但休閒服卻可週週買，而且不用特別服務，只要放在架上讓客人選購就好。

「我接手家裡事業，腦筋裡只有兩個念頭，一個是拚命學習怎麼做生意，一個是不能讓公司倒閉，不倒閉最安全的做法，就是讓公司成長。」當西裝業績無法成長，他決定轉型休閒服。

一九八四年他成立UNIQUE Clothing Warehouse（Uniqlo前身），在廣島開設一號店。開幕當天六點不到，門外已擠滿人潮，他模仿美國陳設，挑高屋頂，加寬走道，營造出倉庫簡潔感，訴求低價一千九百日圓起，連續兩天都擠滿人潮，他笑著說「當時簡直就像是挖到金礦！」

以為成功可以複製，他迅速開出二號店，占地是一號店四倍大；但廉價熱潮一過，二號店營收不佳，他把先前獲利全部賠上。

這次經驗，養成他對成功具有高度不安感，「成功中潛伏著失敗的芽。」

一九九一年，他手上已有二十九家店，但為了做第一名，他希望三年內開一百間店。就在此時，日本泡沫經濟破裂，步入「失落十年」，銀行緊縮銀根不願借款，於是他決定上市籌資，九四年於廣島證交所上市。

當他高興的拿著上市報表給父親看，父親只冷冷的說：「上市其實不難，我白手起家比你更難。」事實上，父親對親友說上市是了不起的事，在他面前卻大潑冷水。

一九九九年二月，Uniqlo赴東京上市，他向父親報告上市情況的五天後，父親便撒手人寰。在葬禮上，柳井正說：「父親是我一輩子的競爭者，」並當眾流下眼淚。

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「成功中潛伏失敗的芽」　
徵求批評，上萬封信罵出好品質

在潑冷水中成長，他學會冷靜的看待自己，找出成功中包藏失敗的芽。

一次徵求批評的舉動在業界引發話題。九五年，Uniqlo業績正好，他卻在媒體刊登「誰能講出Uniqlo壞話，我就給他一百萬。」

Uniqlo全球溝通部部長真英郎解釋，日本人很少直接反映意見，必須設計誘因，才能得知顧客真正心聲。

結果，批評信如雪片般飛來，一萬封回信多數指向品質問題：「洗了兩回腋下就破了」、「T-shirt洗一次領口都鬆掉，爛死了」、「樣式是歐巴桑才會穿的吧！」Uniqlo最後選出批評最透徹的客戶奉送一百萬日圓。

這些批評讓他知道Uniqlo產品不夠水準。看業績彷彿成功，看品質卻是失敗。而從小摸著西裝料長大的柳井正，很難容忍自身品牌被視為品質不佳，他決心做到「便宜且品質好」。

「面對失敗，或把它丟到一邊，全看經營者，」他說：「每個人都討厭失敗，如果你把它蓋上蓋子埋葬，你只會重複同一種失敗。失敗不只讓你受傷，失敗一定會蘊含下一次成功的芽，一邊思考一邊修正，才不會有致命的失敗。」

如何提高品質？當時日本成衣業都是透過商社買賣，品質和價格都由商社決定，優點是品牌商不必承擔庫存風險；但柳井正決定全面跳過中間商，直接赴中國挑選製造商，此舉引起商社反彈，並讓Uniqlo暴露在高庫存的風險中。

如何降低風險？柳井正用兩方案因應，其一，以基本款為主，贏在素材與機能而非流行感，不求款多，卻要大賣；其二，全部開直營店，透過店長迅速掌握顧客需求，並精確運用客服中心即時反映市場資訊。

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品質的第一戰是刷毛外套（Fleece）。當年一件刷毛外套約五千日圓起跳，限登山時穿，顏色只有藍紅色系，柳井正希望把它的價格與使用都大眾化。

剛開始研發時，布料不保濕、光澤度不好，直到柳井正率一級主管赴日本纖維大廠「東麗」公司請求合作，取得原料後到印尼紡紗、中國縫製，把fleece做得薄一些，降低成本仍足夠應付都市的寒冷，價格壓低到一千九百日圓，並發展各式亮麗顏色。

同時，他一改過去在郊區開店，轉向市中心。一九九八年，fleece刷毛外套在原宿店試水溫，首賣當日，一早他站在店前躊躇著：「會不會賣啊？有沒有人來啊？」隨著時間推移，地鐵站裡湧出人潮，往原宿店走。當天原宿店外大排長龍，他看到顧客走進店裡摸了摸外套，臉上露出驚訝的表情。

一雪賣爛貨的恥辱，從一萬封抱怨信的失敗中，他挖掘出成功的芽。

當年，fleece熱賣兩百萬件，三年總共賣出近三千六百五十萬件。店鋪也在三年內由三百多家突破五百家，打響Uniqlo便宜又品質好的名號。

「安定志向是一種病」　
換掉保守派總經理，重掌兵符

刷毛外套熱賣帶動其他商品，一般經營者看到營收獲利成長高興都來不及，但柳井正觀察到，Uniqlo內部出現「自動販賣機效應」。

他發現，店員覺得只要擺上商品，就會自動賣出去，完全不用大腦，忽略顧客需求，行為與心態僵化。某日，一位母親帶著孩子到Uniqlo採購，孩子生病了，母親想借電話向外求援，店長居然以公司規定不能出借電話婉拒，結果孩子父親打電話來劈頭就罵：「你們是什麼企業文化，孩子生病難道就不能通融一下嗎？」

此外，外套熱賣缺貨，還要緊急協調生產線，為何不能準確預估數量？這些問題在柳井正眼中，都是失敗的芽苗。

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果然，失敗緊跟著成功的腳步而來。刷毛外套熱潮退去後，缺乏接棒的明星商品，二○○二年，Uniqlo上市後首次出現年營收下滑。《日經》以「熱潮退去，Uniqlo只剩下便宜嗎？」評論。

此外，○一年Uniqlo首次進軍海外倫敦設點，並號稱三年內海外展店五十間，計畫並不順遂。

這次他革新的是自己。他思考，自己年過半百，應讓優秀年輕人接棒，讓Uniqlo更有競爭性，於是五十六歲的他辭去社長（總經理），交棒給三十九歲的玉塚元一，自己擔任會長（董事長），退居第二線。

然而，玉塚接手後，不但營收未見明顯成長，獲利也開始下滑。○一年，Uniqlo營收差點趕上ZARA，與H&M也非常接近，其後差距越來越大，Uniqlo雖是日本大型平價服裝品牌營收第一名，但距離世界第一的目標，卻越來越遠。

海外據點也不見起色，○三年關掉倫敦十六家店，只保留五家位於都市中心的店。雖然○三至○五年Uniqlo材質推陳出新，包括喀什米爾輕毛衣、Heat tech保暖衣，都大受歡迎，但營收獲利卻原地打轉。

忍到○五年，他以董事長身分參加全球店長大會，當場心中警鈴大響，決定換下玉塚，重回總座掌舵。

店長大會上，有些想把Uniqlo當跳板的店長上台發言：「未來成為政治家也不錯」，「希望退休後可以做想做的工作」……，台下的柳井正一臉鐵青，心想：「我們的店長怎麼都抱持受薪階級的想法？為何對銷售沒有追求極致的熱情？」

他檢討，Uniqlo的價格與品質受到肯定，營收卻與ZARA、H&M越差越遠，癥結在於「安定志向這種病」。

當接班人認為事業已經成功，便缺乏自我批評、勇於嘗試、接受失敗的勇氣。去年，柳井正在《成功一日便可捨棄》這本書中，分析當年他重回舞台的想法：

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「也許跟世間一般的看法完全相反，年輕的玉塚是安定派，我是激進派，玉塚所做的確實很踏實，但我們是要在全球活動的企業，他這樣會危及公司革新，我不想讓Uniqlo成為一間普通的公司。」「我不管在營業額急減時，還是Uniqlo變有名的時期，都認為應該要挑戰。」

柳井正有一套三年理論，公司每三年一定會遇到成長瓶頸，用同一套邏輯無法成功，必須改變模式。他堅信所謂成功，就是變得保守，「成功之時，就是失敗的起點。」

「下次可以不用來了」　
實力至上，高階主管不成長也降級

回任後，柳井正展開一連串組織改革，最令業界驚訝的有兩點：一、每年和高階經理人簽約，業績和獎金連動，業績未符者降級減薪。二、○八年他把一批執行役員（社長以下最高階主管）降成部長。

在日本，主管通常升了就不會降。真英郎分析：「社長（柳井正）採取實力主義，就像日本相撲選手一樣，有橫綱、大關、關肋這些等級，比賽成績好就往上升，差就往下降，他雖嚴格，但動機是很單純的。」

翻開Uniqlo執行役員名單，○九年，二十一名執行役員中，因離職或汰換，已讓七個人的名字消失。

不成長就淘汰的做法，被日本媒體形容為「非情（冷酷不通情理）」。

他用父親對待他的方式對待員工，堅信嚴格使人成長。位於山口縣柳井正老家十五分鐘車程，Uniqlo擁有占地兩萬八千坪的客服中心、訓練中心、管理部門以及倉庫。客服中心入門處掛著一幅引自微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）的話：「不會游泳的人，就讓他沉到水底吧。」

銀座店店長赤井田真希對我們說：「我們業績好，社長也會發脾氣，說不要驕傲了，他幾乎沒讚美過我們，我都搞不清楚他的話是批評或鼓勵，被他批評就好像被他鼓勵一樣。」請她比較玉塚與柳井時期的差別，她脫口而出：「緊張感增強！」

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《日經》訪問曾經在Uniqlo的員工說「我從沒看過Uniqlo有鬆懈的時候。」柳井正會不定時到店鋪勘查，在每週經營會議上，若哪位店長沒有意見，柳井正會說「你下次可以不用來了。」他看每一份客服中心彙整的顧客意見報告，檢視每件商品的企畫案，每樣商品開發都需他拍板定案。

他的「非情」，讓過去幫Uniqlo創下佳績的成員也受不了，例如做出fleece的團隊，以及暢銷商品bra top的研發人員均紛紛離職。

柳井正重掌總座兵符後，○五年起Uniqlo業績快速成長，同時暴露Uniqlo的問題：沒柳井正不行。

日本IBM董事名取勝也曾形容柳井正的個性：「他二十四小時都在想工作，就像是太陽一樣發光發熱照耀公司，但是因為太熱，靠近他的人都會被壓倒。」

離職的玉塚元一接受媒體訪問時說：「誰都無法變成柳井正。」　　

雖然如此，在他的強人意志下，○八與○九年金融海嘯中，他交出漂亮成績單，不但營收增幅高於ZARA、H&M，且在紐約、倫敦、巴黎、上海等國際都市，最熱鬧、昂貴的街道上，開起一家家大型旗艦店。

「十年達到世界第一」　
四年後要交棒，接班人卻難尋

今年三月，柳井正在董事會與高階主管會議室牆上，掛起「世界第一」的大幅書法，旁邊則是擁有百年歷史的古全球地圖，明確宣示Uniqlo的目標。

會議室外的長廊，掛著二○一○年度方針「民族大移動」，即「人才全球化」。要走向世界第一，必須要有一批能全球移動的國際人才，隨時能到中國、法國等地走馬上任。

柳井正期望，「十年內，Uniqlo營收五兆日圓，達到世界第一，」但Uniqlo目前的營收，僅ZARA、H&M一半，要追上它們，必須大舉展店或購併才行，這牽涉到Uniqlo的跨國管理能量是否到位。

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為鼓勵可能的接班人，柳井正再次打破日本傳統做法，公開宣布將傳賢不傳子，四年後、六十五歲的他會將總座交出，且絕非給自己的兩個兒子。

不過，《經濟學人》（The Economist）明白點出：「他（柳井正）可能是公司的問題之一，要找到跟他一樣聰明的策略者和不可思議的流行敏銳度，相當困難。」「對於細節的掌控，讓很多優秀的經理人離開公司，讓計畫交棒的柳井正幾乎沒有接任者。」

時間一分一秒逼近，他如何在四年內培養出足堪登上「世界第一」的接班團隊？將是這位自評七十分的企業CEO，追求一百分過程中，最大的挑戰。

延伸閱讀：西裝店小老闆，打造國際服裝品牌──柳井正生平大事

萌芽期
1949
父親創立小郡商事銷售西裝
同年柳井正出生

'63
小郡商事成立公司，營收約一億日圓

'72
早稻田大學畢業後，進入日本大賣場JUSCO工作八個月後，赴父親手下西裝店工作

'84
接任社長（總經理），由賣西裝轉型賣休閒服，同年創Uniqlo，設立廣島一號店

'85
赴香港參訪，因佐丹奴老闆黎智英得到啟發，開始將生產轉至中國

'91
決定三年內將二十九間店鋪擴增為一百間，隨即遇到日本經濟泡沫化

'94
Uniqlo於廣島證券交易所上市

'95
公開徵求批評「誰能講出Uniqlo的壞話給他一百萬」，一萬封來函反映品質問題

'97
模仿Gap引入SPA模式，自己設計，直接和中國工廠合作製造衣服賣入日本

成長期
'98
與東麗合作製造Fleece刷毛外套推出大賣

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2000
引入ABC改革計畫，由總部為中心，改由以店鋪為中心

'01
營收突破四千億日圓歷史新高，首次進軍海外，於英國倫敦展店，號稱三年展店五十間

停滯期
'02
將社長交棒給玉塚元一，自己擔任會長（董事長）

'03
刷毛外套熱潮退，營收衰退二六％，進軍海外失利，關掉倫敦十六間店，只留五間都心店

起飛期 　
'05
回任社長兼會長，赴韓國、美國、香港展店

'06
與東麗締約成為「戰略夥伴」；紐約蘇活區展店

'07
倫敦全球旗艦店開幕

'09
名列《富比世》日本首富，資產六十一億美元
營收逆勢成長近一七％，營業利益成長二四％，法國巴黎成立旗艦店

'10
兩度登上日本首富，身價增為七十六億美元

延伸閱讀：5件衣服改變平價服裝定義

高科技材質也可以便宜
Fleece刷毛外套
● 推出：1998年
● 銷售：前3年3,650萬件
● 價格：1,900日圓

保暖也可以很輕薄
Heat tech保暖內衣
● 推出：2003年
● 銷售：前5年達1.1億件
● 價格：1,000日圓起

T恤也是宣傳媒體
UT-UniqloT恤
● 推出：2007年
● 銷售：和電影卡通等品牌合作，每年推出1,000種圖案
● 價格：1,500日圓

內衣也可以很舒適
Bra top女性內衣
● 推出：2008年
● 銷售：前3年2,100萬件
● 價格：4,990日圓起

夏天襯衣也可以很乾爽
Sarafine透氣襯衣
● 推出：2010年
● 銷售：至今1,700萬件
● 價格：1,000日圓